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相対考課は、一定の基準を設定する必要がない点で実施しやすいのですが、絶対考課は基準を設定しなければならない点でやっかいです。
しかし、人事考課の機能を十二分に果たすには、どうしても絶対考課でなければなりません。
相対考課は、一定の母集団の中での比較ですから、母集団のレベルが低くてもその中で優れていれば高い評価がつき、その評価は固定されがちで、たとえばＡ評価をとる人は常時Ａ評価をとり、それが累積されていきます。
能力は低いのに上位資格等級に昇格したり、賃金は一度差がついたらそのままその差が開いていく結果となり、処遇は不公平となる恐れを性格的にもっています。
逆に、母集団のレベルが高いとどんなに努力して一定のレベルをこえてもＣ評価に固定されてしまい、見捨てられ、せっかくの能力が集団の中で埋もれてしまうことになります。
こういった相対考課の不合理性が、人事考課に対し不信感をもたせてきた事実を見過ごすことはできません。
できるだけ絶対考課に近づけていくこと。これがこれからの人事考課の最も重要な要件の一つだといえます。
ところで、人事考課の要素や基準、しくみが従業員一般に公開されていないのでは、信頼感もでてこないし、有効に活用することもできません。
考課される側も、考課の実態を熟知していてこそ、人事考課は職場で市民権を得ることができます。
また賞与や昇給、昇格への結びつきも、①相互にダブルパンチやトリプルパンチを起こさないようルールづけすること、②査定の累積をできるだけ避けること、といった配慮が必要です。
わが国の賃金は、欧米と違って昇給管理方式、つまり、初任給に年々のベア・昇給を積み上げていくという方式で、必ずしも仕事（職種）や能力（熟練度）に対する賃金の絶対額が示され、それによって各人の賃金が決まるという絶対額管理方式ではありません。
その査定に考課査定が結びつくため、ともすると査定が累積される傾向をもち、公正な個別賃金格差の形成は不安定となっています。
また賞与は月例賃金を算定基礎としますが、その月例賃金は昇給や昇格によって格差づけられるしくみで、いわば、この三つは深いかかおり合いをもっているのです。
よほどうまく考えでそれぞれの査定を実施しないと、重複査定となってしまいます。
従来も、たとえば、成績考課は賞与に、能力考課は昇給ないし昇格へと使い分けてきた所が多かったのですが、その際、実は、成績考課と能力考課の理論的区分がなされていなかったり、相対考課のため結局、両者が同一評価となる傾向が強く、結果的にみれば、重複査定になっていたといえます。
賃金制度自体を整備するとともに、人事考課制度を明確にすることによって、公正処遇を確立することができます。
以上をまとめれば、これからの人事考課は、とくに次の四点で見直されていくことが必要で、また現に今日、わが国の人事考課はそのような状況にあります。
能力の開発や活用に積極的に結びつけ、前向きの活用を図るルールを明確にし、社内に公開する賃金制度や昇進システムを整備し、人事考課を公正に反映させていくらかに、人事考課は一つの転換期をゆっくりと迎えつつあるといっても過言ではありませ能カモのものは、目に見えないし手でさわることもできません。
したがって把握するには媒体がいります。
では能力をはかる媒体は何かというと、それは職務つまり日常の職務活動にほかなりません。
前章でもふれたように、能力開発とか能力に応じた処遇といっても、その能力は、人間としての能力とか性格全般をいうのではありません。
あくまでも企業が必要とする能力つまり職務を遂行発展させていく能力（職能）をいい、それに限定されます。
この点をはっきりしておかないと、人事考課はばく然とした、主観に左右されるいわゆるイメージ考課におちいってしまいます。
日常の職務活動ぶりやその遂行度といった事実を確実に把握し、その事実にてらして能力を評価することを原則としなければなりません。
したがって、考課者は、被考課者と日常よく接触していることが大切で、その点、直属の上司つまり一次考課者の評価が重視され尊重されるのが正当で、それだけに直属の上司の責任が最も重いことになります。
当人を熟知していない者が、いろいろと口出しして調整を広範囲に行うことは避けるべきです。
能力をはかる媒体が職務だということは、裏をかえせば、能力は職務を通じてのみ発現させることができることを意味します。
とすると、適切な職務機会を各人に公平に付与することが、能力を正しく評価する第一の前提となります。
特定の者にのみよい職務チャンスを与え、他には制限しておいて、能力の高低を論じても正当とはいえません。
日常よく接触していない、職務機会を十分に付与していないＩ－このような状態では人事考課は成立しないことになります。
では一体、どのようなしくみで、職務を媒体として能力をはかればよいのか。
それを考えるまえに、まず、「成績」「業績」「能力」という三つの基本的な概念と相互関連をはっきりしておく必要があります。
この三つを正しく区分し理解することが、人事考課を理解する上での出発点となるからです。
さて、各人は与えられた役割を果たすために、上司と話合って一定の職務を編成し確認する、そしてその職務を遂行することになりますが、結果的にそれがどの程度遂行されたかを職務遂行度といい、ここでは以下、一般の表現にならってこれを「成績」と表現します。
成績……与えられた職務（役割）の遂行度つまり成績とは、職務のレベルや広がりにかかおりなく、課せられた職務ないし役割の遂行度そのものをいいます。
課せられた職務、つまり、″上司が部下に期待し要求する職務の内容とレベルの具体的明細″を職務基準と呼びますが、したがって、成績とは、職務基準の遂行度ということになります。
たとえば１ヵ月に一〇〇個（職務基準）つくることを上司と部下の間で決めたとき、現実に一一〇個つくれば成績は良かったといいます。
さて次に、この成績に、その時の職務のレベルや広がりを加味したものが業績です。
つまり、甲と乙の二人がここにいて、それぞれが与えられた職務を十分にこなせば、「職務の遂行度は十分であった＝評価Ａ」ということで、成績は両人とも同じですが、職務のレベルや広がりが両者で異なる場合は、高くまたは広い方が業績は高いことになります。
たとえば１ヵ月にＡさんが九〇個、Ｂさんが八〇個つくった場合、Ａが業績は上ということです。
ところで、このような業績を上げるには、それだけの能力が必要です。
つまり、業績はおおむね能力の高さを示すことになります。
能力が低くては、高いレベルの職務を遂行することはできないからです。
ではこの業績を能力とみてよいかというと、必ずしもそうではありません。
能力は一定でも、各種の条件次第で業績は上下する可能性をもつからです。
つまり、企業の外部の条件とか内部的な条件あるいは本人の条件などがそれです。
外部条件としては、好不況とか天候があり、内部条件には、上司からの命令・指示や助言のあり方、同僚の協力関係、部下の能力などがあります。
さらに本人条件としては、精神的ないし肉体的条件の変化があります。
これら次第で業績は左右され、能力以上のものともなれば、能力以下のものともなります。
いわば、②式でみるように、これら諸条件は業績と能力の中間項をなします。
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